En blog om ledelse: Tag medarbejdernes engagement til et højere niveau

Denne artikel belyser, hvorfor dine medarbejdere er uengagerede i jobbet og i opgaverne. Artiklen belyser samtidig, hvordan du kan engagere dem alle i opgaverne og i samarbejdet. Altså - hvorfor og hvordan.

Men først et par ord om dine medarbejdere, som jeg indledningsvis kalder for uengagerede. Jeg kan ikke præcist vide om det er dine medarbejdere, der er uengagerede. Fra Gallups undersøgelse State of the Global Workplace Report er 4 ud af 5 medarbejdere i Danmark uengagerede. Med 'uengagerede' menes uinteresserede og uforpligtede. Det betyder, at disse 80 % af alle medarbejdere i Danmark ikke interesserer sig nævneværdigt for jobbet og for kollegerne og, at de ikke påtager sig et forpligtende ansvar for opgaverne og for kollegerne. Det er alvorlige tal Gallup fremlægger. Det har de gjort i flere omgange. Og i Danmark ligger vi oven i købet højt. Hvis du ønsker et eksemplar af Gallup rapporten, så skriv til michael@LEADERSwarehouse.com og jeg sender dig en pdf.

Uengagement ses som ugidelighed, uinteresse, langsommelighed, passivitet, nedsat lytteevne, uinspirerethed, stress-symptomer, hovedpine, vredesudbrud, opgivenhed og meget, meget andet i den gade.

Personligt møder jeg 1 af de 4 uengagerede, når jeg er ude at købe byggematerialer. Jeg har ofte spørgsmål om det jeg køber og leder efter en medarbejder. Når jeg så finder en, så står de med musik i ørerne og må først tilkalde en kollega, som aldrig dukker op. Så forlader jeg butikken med uforrettet sag og køber mine materialer et andet sted.

Jeg møder 1 af de 4 uengagerede, når jeg kontakter el-selskabet om svigerfars ubetalte regninger, der netop er videresendt til et inkasso-bureau. Tre gange taler jeg med en ny medarbejder før jeg får konkret besked. I dag kan man skifte el-selskab og håbe, at det nye selskab er bedre til at tale med kunderne.

Jeg møder 1 af de 4 uengagerede, når jeg står i kø hos bageren og ekspedienterne ikke helt har styr på kunderækkefølgen og jeg bliver sprunget over selvom jeg står med nummer 49 i hånden. Jeg kan købe mit bagerbrød andre steder.

Jeg møder 1 af de 4 uengagerede, når jeg skal bestille en hotdog og pølsemanden er midt i et gab. Hotdogs kan købes på mange gadehjørner. Det må være muligt, at finde en pølsemand, der har fået sin velfortjente søvn.

Jeg møder den 5. engagerede medarbejder i et helt andet byggemarked, når medarbejderen hjælper mig med tips og tricks om produktet og kort fortæller, hvordan han selv bruger det. Dette byggemarked anbefaler jeg glædeligt til alle, der lige står og skal bruge en byggeartikel.

At gå på arbejde og interessere sig for tal, kolonner, lagerlister, uge-møder, kolleger og sommerseminarer er noget lederen skal igangsætte og vedligeholde.

Det grundlæggende engagement for selve jobbet skabes af lederen ved de samtaler, der føres før, under og efter ansættelsen. Herefter forkæles medarbejderen med en kontrakt. Der dukker personalegoder op. Der står et skrivebord klar. Der er toiletter, pc'ere, telefoner og frokoststue og kaffemaskine. Lønnen begynder, at flyde ind på kontoen.

Skal lederen så bruge mere tid på at engagere medarbejderne?

Svaret er JA

I denne artikel vil du både få at vide 'hvorfor' og også 'hvordan' lederen bygger videre på fundamentet af 'ansættelsesomstændighederne'. Ansættelseskontrakten, lønnen og goderne kan ikke give medarbejderne lyst til at møde op og deltage i en opgave. Selv ikke den bedste kop kaffe på markedet kan give medarbejderne en tro på, at arbejdet nytter. Selv ikke et splinternyt hæve-sænke skrivebord og den nyeste mobiltelefon kan give medarbejderne en vilje til at yde og til at hjælpe hinanden undervejs i opgaven. Selv ikke en frokostordning med de højest belagte stykker smørrebrød kan få medarbejderne til at værdsætte hinanden, holdet og lederen.

Kontrakten, kaffen, skrivebordet og den daglige frokost kan muligvis pynte på ansættelsesforholdet. Men så er det også det. Hvad er det så, der engagerer medarbejderne til jobbet - fra opgave til opgave?

Der er en ny vej, som vil løfte engagementet til nye højder

Der er en anden vej. Og den er ny. Og ingen vidste, at den var der. Den hedder

'Motivér hele holdets engagement fra opgave til opgave.'

Af en titel at være er den måske lidt lang. Men den siger ret meget om praktikken. Og så er den på dansk. Motivér dem alle samtidigt og på en gang. Vi har også givet den et smart navn. Men det ændrer ikke på resultatet. Vi kalder den for 'Strategisk Motivation'. Det gør vi fordi det der i virkeligheden sker hedder 'motivation' og når det sker, som følge af nogle overvejelser og en serie af planer, både på kort og på lang sigt, så er det 'Strategisk Motivation'.

Hvorfor motivere alle fra opgave til opgave?

Svaret på spørgsmålet er, at der selvfølgelig ikke er nogen mennesker, der er engagerede for arbejdsopgaver, der ikke har deres naturlige interesse. De får penge for at løse opgaverne, og det er i virkeligheden det tydeligste udtryk for, at opgaverne ikke har nogens interesse overhovedet. Derfor betaler vi dem løn, skænker dem kaffe, stille skriveborde op, designer flotte kantiner, hænger kunst på væggene og inviterer til overdådige sommerfester og julefrokoster. Medarbejdere bliver betalt for at interessere sig.

Frivillige og ubetalte job, som dem på fx musikfestivaller, bliver besat af mennesker, der brænder for at gøre en forskel og som godt vil møde en masse andre sjove mennesker og også selv ønsker, at lytte til noget musik. Disse frivillige behøver hverken løn, skrivebord eller en flot kantine.

Men med betalte job er virkeligheden en helt anden.

Det skal også nævnes, at engagementet også har betydning for kollegerne, for kunderne, for samfundet, for Europa, for kloden. Engagementet for jobbet og for opgaverne og for samarbejdet skal give mening for den enkelte medarbejder, men det skal også give mening for kunderne og det omkringliggende samfund. Den enkelte medarbejder er ikke blot et tandhjul, men er en vigtig og betydende del af et fællesskab, der hjælper klienter og kunder til at lykkes. Derfor er det så ufatteligt vigtigt, at den enkelte medarbejder er engageret og at hele holdet er engageret. Det gælder den enkelte og det gælder helheden.

Hvordan gør lederen så det?

Nogen siger, at der ikke findes quick fixes, altså redskaber eller metoder, der på rekordtid udbedrer og reparerer og gør alting godt. Jeg tror de findes, men de er fortrinsvis mekaniske. Motivation af medarbejdernes engagement er ikke mekanik. Det er lige dele HVORFOR og HVORDAN. Det består af en grundforståelse for HVORFOR det har betydning, at motivere medarbejdernes engagement fra opgave til opgave. Og så samtidig forstå HVORDAN.

Vores nye motivations-model vil give dig en beskrivelse af fremgangsmåden. Men først skal du bekende dig til at være en demokratisk leder. Du har sikkert hørt om de tre grundlæggende måder at lede på. Der er den demokratiske, den autoritære og så laissez faire ledelse.

Den autoritære leder siger: 'Gør, som jeg vil.'

Laissez faire lederen siger: 'Gør, som I vil.'

Den demokratiske leder siger: 'Gør, som VI vil.'

Som demokratisk leder inddrager du medarbejderne. Du giver frie muligheder for at løse opgaverne. Du er lyttende og samarbejdende. Så er du godt på vej. Samtidig skal du vide, at alt, hvad du udsender af adfærd, det får du tilbage fra medarbejderne. Når du har små hidsige bevægelser. Når du ryster på hovedet. Når du har lidt for hurtige kommentarer. Alt får du tilbage igen. Nøjagtig, som når du kaster en boomerang. Den kommer tilbage. Vi kender også udtrykket 'Smil til verden og verden smiler til dig.'

Lederen er en boomerang. Alt hvad lederen gør og siger kommer retur.

Når du som leder ved, at alt hvad du gør og siger kommer retur til dig fra medarbejderne, hvornår vil du så mene, at du har lært det og bruger det? Hvis det er et quick fix, så vil du tage det i brug med det samme. Men sådan er intet menneske skruet sammen. Du kan ikke på sekundet stoppe med at vende det hvide ud af øjnene på ugemødet og erstatte det med en klapsalve. Sådan er du ikke skruet sammen. Sådan er intet menneske skruet sammen.

Budskabet skal langsomt ind. Du skal selv undersøge budskabet fra flere vinkler. Faktisk kan vi vise dig en film om det. Og så kan du reflektere og undre dig og beskrive dine holdninger og følelser for det budskab. Og herfra kan du så begynde, at finde nye handlinger og erstatte de gamle handlinger med de nye. Det er en proces. Nogen siger også, at det kræver øvelse og at øvelse gør mester. Du kan sikkert lære at lægge mursten pænt ovenpå hinanden, men det håndelag en øvet murer har forfinet kan tage flere år at lære helt ud i fingre, håndled og arme. Og så bliver hele muren både lige og ensartet og smuk.

Du kan ikke læse dig til at blive en motiverende leder

Du kan tage det første skridt som er, at du bliver oplyst om en ny måde at motivere medarbejdernes engagement på. Hvis artiklen her er god nok kan det være, at du spærrer øjnene op og bliver nysgerrig. Hvad er det for noget? Er det noget jeg kan bruge? Er det noget vi kan bruge i vores ledergruppe?

Ligesom da du lærte at køre bil. 'Køre-bil-kurset' bestod af noget teori og noget praksis. Intet menneske kan blive en god billist af at læse eller lytte til en hel masse teori. Omvendt bliver du heller ikke nogen god billist, hvis du ikke kender de grundlæggende regler og ved, hvad der ligger under motorhjælmen. Et er teori. Noget er praksis. Og jo mere man praktiserer jo bedre bliver man. Gennemfør 250 baglæns parkeringer og du bliver god til det. Gennemfør 20.000 baglæns parkeringer og du kan optræde med det. Hvis du kun parkerer baglæns en gang om året vil det altid være svært for dig. Og selv til en baglæns parkering findes der en teori og en praksis. Men et quick fix kan man ikke kalde det.

Du kan øve dig i at blive en motiverende leder

Når du er rede og klar til at gå videre og blive en motiverende leder, der nyder styrken af dine engagerede medarbejdere, så er der et kursus på 4 dage, der venter på dig. Kurset består af 80 % aktiv læring. Med aktiv læring forstås, at deltagerne dykker ned i emnerne, taler med de øvrige deltagere om emnerne, prøver emnerne sammen, reflekterer alene og sammen og vælger herefter sine egne løsninger. Det virker.